[인터뷰]CJ제일제당 김숙진 경영리더 | 세대와 경험을 비비는 브랜딩

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여러분 모두 비마이비의 10월의브랜드 확인하셨나요? 도깨비 만두바와 곰탕 브루어리, 그리고 비비고 아레나 등 활발한 활동으로 CJ제일제당이 10월의브랜드로 선정되는 데에 큰 역할을 한 비비고! 비비고는 맛은 말할 필요도 없고, 요즘 재미있는 브랜드로 급부상했는데요. 몇 달 전만해도 여러분의 머릿속에 비비고라는 브랜드가 재미있는 브랜드로 바로 떠올랐나요? 비비고는 이런 문제를 해결하고 더 소통하는 브랜드가 되고자 재미있는 브랜딩을 펼치고, 끝내 올해 말 우리에게 엄청난 임팩트를 주었습니다.


오늘 마이비레터에서 만날 분은 비비고 브랜드를 리드하는 김숙진 경영리더입니다. 레이커스 팝업스토어(이하 팝업)까지 종료하고, 재정비를 위한 숨을 돌리기도 전에 비마이비와의 만남을 가졌는데요. 최연소 임원 3명 중 1명이자 실행하는 마케터 ‘김숙진’이라는 브랜드 그리고 ‘비비고’에 대한 이야기를 오늘 마이비레터를 통해 들어 보세요!


Q. 마이비레터 구독자를 위해 경영리더님과 비비고 소개 부탁드립니다.

안녕하세요. CJ제일제당에서 비비고 브랜드 그룹을 담당하고 있는 김숙진입니다!  한식 문화를 세계에 전파한다는 미션에 동참하는 것에 큰 의미를 두고 있고, 비비고 브랜드가 지속 진화하고 혁신해서 한식 문화 나아가 한국의 국격을 높이는데 기여하고 있다고 생각합니다.

개인적으로는 호기심이 많은 편이고 새로운 시도로 변화를 만드는 일을 좋아합니다. 특히, 그 파급력이 사회 전체에 변화를 주는 정도를 더 선호하는 것 같습니다. 사회적으로는 여성 그리고 동물에 대한 인권에 관심이 많은데요, 퇴직 후에는 이쪽 분야에서 기여하고 싶어요. 



Q. 비비고가 10월에 유독 활발한 활동을 보였는데요, 고객과 만나기 위한 활발한 활동의 계기가 특별히 있었나요?

제가 비비고 브랜드를 맡은 것이 2022년 올해로 세 번째입니다. 첫 번째는 2013년에는 가수 싸이와 비비고 런칭 캠페인을 했었어요. 당시 글로벌에 K-pop으로 가장 알려진 가수가 단연 싸이였기 때문에, 이들의 인지도를 위해서는 그와 함께 하는 것이 가장 자연스러웠어요. 
두 번째는 2018년에 냉동사업 전체를 맡아서, 비비고/고메 포트폴리오를 진화시켰고, 
세번째가 올해 1월부터였습니다. 2년 만에 돌아왔을 때는, 비비고 브랜드가 변화가 필요한 상황이었어요. 

글로벌 사업이 잘 되고 있었기에 외부에서는 모르셨겠지만, 내부적으로 그리고 업계 관련자들 사이에서는 비비고가 한번 더 진화 혁신이 필요한 시기라는 등의 말들이 들렸어요. 다양한 조사와 내/외부 관계자들을 한달 동안 만나고 다녔던 것 같습니다. 제가 직접 고객을 만나는 전략으로 변경해야겠다고 느낀 목소리는 딱 두개였어요.


✅Gen Z : “비비고는 엄마가 사는 브랜드에요. 제 브랜드는 아닌 것 같아요”

✅마켓컬리 바이어 : “비비고는 마트 브랜드잖아요”


이 말을 딱 들으니, 뭔가 하지 않으면 비비고 브랜드가 매너리즘에 빠지겠구나 싶었습니다. 

Q. 특히 도깨비 만두’바’라는 컨셉도 특이했고, 만두와 맥주의 조합도 이전 2017년의 ‘왕맥’ 캠페인과도 달랐습니다. 새로운 소통 방식으로서 ‘팝업’을 선택하신 이유도 궁금합니다.

저희를 포함한 기존 대기업들이 하는 방식에서 벗어나야한다고 생각했어요. 대기업에서는 책정된 광고비 중 대부분이 대개 ATL에 사용되어요. 최근 2-3년간 소위 Reach, GRP 등 과정의 지표는 다 KPI를 초과 달성하는데, 실질적으로 브랜드 자산을 측정하는 조사에서는 비비고 브랜드가 질적으로 나아지지 않았어요. 소비자를 직접 만나거나 업계 분들을 만나도 전혀 비비고에 대한 존재감이 크지 않았죠. 요즘 주목해야하는 브랜드 Top of mind에 비비고 브랜드가 없는 느낌이었어요.

CJ가 말하는 ‘정성’이라는 메시지를 직접 경험하게 하고 싶었습니다. 그래서 우리의 메시지를 일방적이고 간접적으로 상상하게 하는 것이 아니라, 오감으로 경험할 수 있는 공간과 음식을 만들어 그것으로 컨텐츠를 직접 생산하고 바이럴하는 방식으로 바꿨어요. 왜 진작 이런 경험을 주지 못했냐고 생각하시는 구독자분도 있으실 거예요. 마케팅 활동에 대한 성과 분석 시스템이 합리적으로 구축된 곳은 없을텐데, 저희도 마찬가지였어요. 과정에 대한 지표로 성과 검증을 하고 그에 따라 계획을 세우고 집행을 했죠. 그렇다 보니 마케팅 인프라와 소비자의 행동과 태도가 변했음에도 불구하고, 의사결정 구조와 KPI 시스템을 변경하는 것이 어려웠습니다. 올해부터는 CJ 내부적으로도 많이 설득이 되었고, 설사 정량적으로 과정 지표가 전통적으로 검증된 것이 아니라더라도 정성적인 고객 만족도와 업계 평가 그리고 온라인 환경에서의 바이럴 수와 임팩트까지도 성과로서 인정이 되고 있다고 생각해요.

비비고 만두의 미션은 소비자에게 더 감동을 주는 제품을 혁신 하고, 그 혁신이 가능한 기술을 개발하여 국내 및 글로벌 만두 시장을 리드하는 것입니다. 물론 저희는 제조사이기 때문에 R&D 및 제조 역량은 기본으로 혁신해야하지만, 만두를 즐기는 경험의 혁신에도 기여할 수 있다고 생각합니다.

보통 만두라고 하면, 여러 만두가 떠오르고, 편안하고 맛있기는 하지만 문화적으로 경험하고 싶은 ‘욕망’을 불러일으키지는 않잖아요. 그런데 딤섬은 그렇잖아요. 쥬에에 가서 딤섬을 먹고 사진을 찍는 행위 자체가 너무 기분이 좋은 것처럼요. 왜 우리가 평소에 먹는 한식 만두는 그렇게 될 수가 없을까?라는 고민을 했어요. 그리고 우리가 업계 리더로서 이 물음을 풀고 싶었습니다.

그래서 만두바를 힙하게 풀어보자는 과제를 연초부터 가지고 있었는데, 제주맥주에서 재밌는 제안이 있었죠. ‘우리의 가맥문화를 글로벌에 널리 같이 알려보자!’라고 했어요. 제주맥주는 워낙 연남동 제주동으로 팝업을 잘 기획했던 브랜드라서, 비비고 만두와 같이 경험 공간을 만들면 재미있게 기획이 될 것 같은 직감이 들었고, 그렇게 도깨비 만두바가 탄생했습니다.



망측한 도깨비가 반기는 도깨비 만두바 / [자료 출처 CJ제일제당]


서로 브랜드를 알리지 않고, Gen Z에게 재밌고 특별한 만두와 맥주의 가맥 경험을 주는 컨셉이 필요했죠. ‘놀고 즐기고 보니 비비고였네’라는 경험만 남기자고 최종 합의를 거쳐 공간을 설계했습니다. 접점이 없을 것 같은 비비고와 제주맥주가 만난 색다른 mix it up을 컨셉으로 잡고, 한국적인 캐릭터이면서 방망이로 때리면 항상 뚝딱 변하거나 무엇이 나올지도 모르는 이미지가 저희의 색다른 만남으로 색다른 경험을 주는 의도를 가장 잘 설명할 수 있다고 생각했어요.



마그마 만두와 청양 폭탄 에일, 새로운 Mix it Up. 다음날 속은 괜찮을까요? / [자료 출처 CJ제일제당]


직접 소비자가 우리 브랜드의 공간에서 즐기고 감동하는 모습을 보면, 요즘의 Gen Z와의 소통 방법은 팝업을 빼놓고 얘기할 수 없다는 것이죠. 그전에는 저도 팝업이 무슨 소용이야라고 생각했지만, 방문하는 팝업에서 저도 모르게 사진을 찍고 먹고 만지고 현장의 사람들과 대화하고 있더라고요. 그리고 제가 경험한 것을 다른 곳에서 자발적으로 얘기하고 SNS에 업로드하는 모든 과정을 경험해 보니, 소비자와 소통하는 방식이 아예 바뀌었고 이것을 수용하는 것이 맞다는 생각이 들었어요. 


Q. 전략이 실행이 되고, 실행이 성과가 되고, 성과가 내부 문화로 자리 잡는 사이클이 흥미롭습니다 도깨비 만두바 이외에 10월에 비비고 곰탕과 옥동식과의 콜라보레이션도 진행되었는데요. 비비고가 콜라보레이션 파트너를 정하는 기준도 궁금합니다.

비비고 혼자 전략을 수립하고 실행하는 것보다는 저희의 미션과 비전을 같이 공유할 수 있는 외부 브랜드들과 같이 그 목적을 달성하는 것이 의미 있다고 생각했습니다. 특히, 역량적으로 저희가 도움을 받을 수 있는 부분도 많다고요. 모든 것을 저희가 혼자 하는 시대는 지났다고 생각합니다. 같은 꿈을 꾸는 브랜드가 그 꿈을 같이 실현하면, 그 방법도 더 발전할 수 있고 시기도 더 당길 수 있어요. 올해 저희가 해본 결과, 실제로 배운 것들이 더 많았습니다.


한식 궁극의 ‘정성’을 가장 잘 구현하는 분들은 미쉐린 스타 셰프들이라고 생각했어요. ‘그 분들이 비비고의 정성을 이해하고, 본인들의 아이덴티티를 살려서 정성을 느낄 수 있는 제품을 만들면 어떨까?’ ‘우리가 혼자 만드는 것보다 고객이 정성을 훨씬 잘 느낄 수 있게 할 수 있지 않을까?’ ‘재료를 선정하고, 음식을 만들고, 표현하는 방식이 그 분들보다 더 정성스울 수 있을까?’ 음식을 먹는 순간 감동을 주는 직업이 셰프라고 생각합니다. 그리고 감동을 주는 방법을 저희도 배우고 싶었어요.

 


우리가 갖고 있는 보석을 어떤 캐리어에 담느냐에 따라 전달이 더 잘 될 수도 있는 것인데, 

우리만 이 보석을 왜 계속 못 알아보는지 답답해 한다면, 
이 보석은 평생 전달 될 수 없을 거예요


Gen Z들과 소통하고 싶고 우리 브랜드를 좋아해주면 좋겠는데, 일방적으로 사랑 고백을 하는 것은 소용이 없다고 생각해요. 그보다는 평소에 그들이 좋아하고 즐기는 브랜드와 친구가 되어, 우리의 메시지를 ‘친구의 친구’가 되어 전달한다면 더 잘 이해하고 공감할 수 있지 않을까? 라는 생각으로 피치스와 콜라보레이션을 하였어요. Gen Z의 힙합을 저렇게 잘 풀어낼 수 있는 브랜드가 있을까요? 그렇다면 우리는 Gen Z들에게 어떤 선망성을 줄 수 있을지 고민 했어요. LA 레이커스와 파트너십을 체결할 떄, 글로벌로 Gen Z와 농구로 소통하고 싶었는데, 우리나라는 프로 농구가 그렇게 대중화 되어 있지 않다보니, 기획의 방향을 틀었어요. 길거리 문화 그리고 우리와 미션을 공유하고 있는 레이커스의 농구 그 자체보다는 LA의 하위문화인 Gen Z들의 길거리 문화, 푸드트럭, 뮤럴, 비보잉 등 피치스와 함께 피치스 도원에서 풀어냈습니다.


(좌) 제일제당센터에 전시되어 있는 비비고 아레나의 피규어들. 3번 선수는 Anthony Davis / [사진 비마이비]
(우) LA의 문화를 그대로 옮겨 놓은 비비고 아레나 / [자료 출처 CJ제일제당]


Q. 좋은 전략과 그동안의 역사가 뒷받침되었지만, 비비고 브랜드는 어떻게 만두 단일 품목으로 조 단위 매출을 기록하는 메가 브랜드로 빠르게 성장할 수 있었을까요?

저는 CJ그룹의 미션과 경영원칙이 기본이 되었다고 생각해요. 우리 문화를 글로벌로 전파하겠다는 강력한 미션이 있습니다. 그리고 항상 ‘최초, 최고, 차별화’를 추구하는 경영원칙이 있는데, 비비고 브랜드도 그 원칙 아래 성장했어요.

비비고 브랜드가 성장하는데에 주요 포인트가 있었죠.

✅ 1단계 : 만두 라는 글로벌 플랫폼을 먼저 성공시켜서, 존재감을 국/내외에 알린 단계 (13년~15년)

✅ 2단계 : 만두의 NEXT 플랫폼들을 국내에 TES BED하면서 육성. 국내 사업의 포트폴리오 구축 (만두, 조리냉동, HMR – 국탕찌개, 김치, 생선구이 등) 17~19년

✅ 3단계 : 본격적인 글로벌 단계로, 조직, 마케팅커뮤니케이션 (CJ컵, 레이커스 등) 인프라 구축하면서 경쟁을 글로벌 브랜드로 설정 (20년~)


비비고 아레나 / [자료 출처 CJ제일제당]


Q. CJ제일제당/비비고가 세계인의 입맛에 통할 수 있었던 비결은 무엇인가요? 이렇게 세계 무대에서도 통할 것을 예상하셨나요? 생소한 음식 혹은 생소한 맛의 심리 장벽을 깰 수 있었던 커뮤니케이션 비결이 궁금합니다.
우선 플랫폼으로는 글로벌 공통인 카테고리를 전략적으로 선택하였어요. 글로벌로 통용되는 플랫폼에 각 국가의 특징을 살려 맛을 내어서 수용도를 올렸어요. 그 이후의 커뮤니케이션은 스포츠 마케팅, K-pop 등과 함께 비비고 인지도를 알리고 trial을 올리는 것을 제외하면, 모두 각 지역이 해당 지역의 문화와 특색을 잘 살릴 수 있도록 존중했어요.


로컬에서 어떤 소비자가, 어떤 방법으로 언제 먹는 것이 가장 수용도를 올릴 수 있을까를 고민하고 필요한 지역 마케팅을 했습니다. 예를 들면, 중국은 왕홍을 활용하여 온라인에서 먼저 건강한 만두라고 알리고, 미국은 가족단위로 구매력이 높고 새로운 제품에 대한 수용도가 높은 채널부터 입점했어요. 일본은 모델을 활용하여 이미 교자를 많이 먹고 있는 상태에서 한 입에 쏙 넣고, 메인 요리인 탕류에 토핑으로 먹을 수 있는 물만두 중심으로 로컬 마케팅을 펼쳤어요. 식사가 아닌 스낵 TPO로 먼저 커뮤니케이션한 점, 시식이라는 경험 등 또한 유효했다고 판단합니다.


Q. 마케팅 사관학교로 불리는 CJ제일제당에서 경영리더님이 담당하고 있는 비비고 브랜드의 일하는 방식이 궁금합니다.
저는 어떤 조직을 맡더라도 동일하게 조직원들과 함께 일하고, 운영하고, 이들을 동기 부여하는 방식을 설명할게요. 저는 조직을 운영할 때에 성과가 가장 중요합니다. 성과가 있어야 조직의 자원, 전략에 대한 서포트, 조직 구성원의 보상을 제가 확보하고 극대화시킬 수 있기 때문이에요.

그리고 두번째는 저를 포함한 모든 구성원들의 강점 기반 성장입니다. 회사와 조직, 개인이 동반 성장할 수 있도록 팀을 운영하고 프로젝트를 배분하는데요. 강점을 발견하지 못했다면 스스로 생각하고 발견할 수 있게 코칭을 하는 편입니다. 그리고 그 강점을 극대화할 수 있도록 서포트하죠.

세번째는 새로운 것에 항상 도전하는 것입니다. 실패할 수도 있지만, 어떤 팀을 맡던 동일한 전략을 세운 적은 없었어요. 최소 30 부터 100까지, 완전히 새롭거나 수정보완된 새로운 전략과 시도를 무조건 내부적으로 설득시키고 전략을 수립하고 실행해요. 이렇게 저와 구성원의 범위를 더 넓히고, 사업과 브랜드에는 새로운 자극을 주고 싶어요. 이번에는 그 범위가 넓었습니다. 그런데 내년에도 그럴 것 같아요. (웃음)



계속해서 새로운 것에 도전했기에 가능했던 비비고와 GFFG 호족반의 만남 / [자료 출처 CJ제일제당]


Q. 스타트업 혹은 스몰 브랜드와 협업하며 배우게 된 것이 궁금합니다.

배우는 것이 엄청 많았고, 저의 생각도 달라지게 된 계기였어요. 그동안은 팀원들에게 동기 부여를 많이 해주어야 했어요. 이 일이 왜 의미가 있고, 이 일을 통해 얼마나 성장할 수 있고 등을 논리적으로 설득해야 하는데, 이번에 기획한 팝업들은 그럴 필요가 없었어요. 제가 오지 말라고 해도 이미 현장에 와있고요, 주말에도 와있고요, 자발적으로 밤까지 남아서 디자인 보고 몇명 왔는지 체크하더라고요. 얘네가 왜 이러나 싶을 정도로요. (웃음) 이런 모습을 보면서 스스로 동기 부여하는 모습을 보며 놀라기도 많은 생각이 들기도, 조직을 관리하는 입장에서 좋기도 했습니다.

제가 개인적으로도 중요하게 생각하는 것이 있어요. 우리가 예전부터 일에 많은 시간을 쓰며 거의 집과 회사의 경계가 없는데, 이 행위의 의미가 돈 버는데에만 있다고 하기에는 힘이 빠지는 것이죠. 사회적으로 기여할 수 있으면서도, 회사의 미션에 맞는 전략이 짜이고 실행을 해야 존재의 의미가 더해진다고 생각합니다. 


Q. 마케터로서는 어떤 마케터인가요? 새로운 발상을 위해서는 어떤 노력을 하세요?
특별하게 노력하는 것은 없어요. 다만 한 분야에 관심이 생기면 일상에서 새로운 사람, 장소, 컨텐츠를 마구잡이로 직/간접적으로 하는 것 같아요. 기본적으로 역사와 철학, 미학, 심리학, 사회학에 관심이 많고, (웬만하면 새로운)맛집, 공간, 옷, 신발에 많이 소비를 해요. 그리고 그와 관련된 OTT는 거의 집에 있을 때는 공기처럼 틀어두는 것 같아요. 책을 읽은 시간이 많지 않아서 요즘에는 ‘김종배이 시선 집중’이나 ‘유시민의 알릴레오’와 같은 팟캐스트로 북 리뷰나 시사평론은 출퇴근 시간에 항상 듣습니다.


Q. 이런 비비고라는 큰 브랜드를 리드하면서 무엇을 가장 경계하나요?

코카콜라 글로벌 디렉터가 매일 아침 자신이 혹시 브랜드를 망치고 있는 것은 아닌지 생각했다는 말을 들었어요. 저도 제가 하는 모든 시도가 비비고의 현재 브랜드 이미지에 긍정적인가, 정말 혁신과 진화를 만들어 내고 있는가라고 생각해요. 그저 옷만 갈아입히는 것이 아닌, 내가 하는 활동들이 브랜드의 체질을 진짜 진화시키고 있는 것인가라고 묻는 것이죠. 그래서 단순히 유행처럼 반짝하는 브랜드와의 협업은 지양하고 있습니다. 브랜드의 규모와 관계없이, 대표 혹은 책임자와 식사를 하면서 브랜드에 진심이 있고 미션을 나와 나눌 수 있는지 판단해 봅니다.


Q. 상사와 후배에게 인정받는 리더가 되기 위한 마음가짐과 해야 할 일을 조언 부탁드립니다.

제가 어디를 가든 항상 강조하는 것인데요, 스스로에 대해 정확히 하는 것이 필수라고 생각합니다. 특히 마케팅은 내가 이 일을 왜 하고 있고, 내가 맡은 브랜드가 어떤 미션을 갖고 있고, 세상에 어떤 임팩트를 주고 싶으며 그 임팩트를 주기 위해서는 어떤 강점을 가져야 할지 명확히 알아야만 내가 어떤 커리어를 만들어 갈 것인지 정리가 된다고 생각해요. 단순히 어떤 브랜드가 핫하다고 해서 그 브랜드에 취업하는 것이 아니라요. 



내가 왜 일을 하는지 명확해질수록, 무엇을 잘 하는지 빨리 파악할수록 나의 커리어가 달라질 거예요.


그리고 새로운 도전을 많이 해보라고 말하고 싶어요. 예전에는 한 우물만 파서 전문직이 되라고 조언을 받기도 주기도 했지만, 지금은 할 수 있는 영역이 너무 많아요. 마케팅이라고만 해도 PM, BM, 전략, 마케팅 커뮤니케이션, 더 나아가 에이전시에 갈 수도 있고요. 리더가 되기 전 단계에서는 2~3년씩 이런 스킬셋을 경험하고 장착하는 것이 좋다고 생각합니다. 그 방법이 회사 안에서 조직 이동이 될 수도 있으니, 주변의 시야를 넓혀 보시라고 조언 드리고 싶어요. 

마지막으로 직책이 목표가 될 수도 있지만 그보다는 잘하는 것을 빨리 찾아, 현재 일을 즐기 집중하라고 말씀 드리고 싶습니다. 저도 일이 재밌고 즐겁게 몰두하다 보니 감사하게도 임원이 된 것이고, 이 모든 것이 하나의 과정이라고 생각합니다. 임원이 된다고 커리어가 끝나는 것도 아니고, 우리가 언제까지 일할지는 모르잖아요.


Q. 요즘 어떤 브랜드를 잘한다고 눈여겨보고 있나요?

큰 브랜드 중에는 나이키가 독보적으로 잘한다고 생각합니다. 운동화에 1도 관심이 없던 저를 리미티드 에디션을 사게 만들었죠. 지금도 어떤 신제품이 나오고 어떤 캠페인을 런칭하는지 관심 있게 보고 있습니다. 스포츠 문화에는 큰 관심은 없었는데, 나이키는 자신의 아이덴티티를 추구하는 동시에 시대와 호흡을 잘 하고 있어요.


국내 스타트업 중에서는 트레바리와 피치스가 성장 가능성이 있고 윤수영 대표와 여인택 대표를 만났을 때 그들의 진심이 느껴졌어요. 트레바리는 해결하고 싶은 사회적인 문제에 대해 진지하고, 사업적인 포텐셜이 있다고 생각합니다. 그리고 피치스는 사업의 경계가 없는 브랜드이더라고요. 브랜드가 추구하는 색깔과 문화를 알리기 위해 얼마든지 플랫폼을 확장하고 있고요. 돈이 있다면 투자하고 싶을 정도이더라고요. (웃음)


Q. 김숙진은 어떤 브랜드인가요?

저는 유시민 작가가 이재명 전 경기도지사를 ‘개발도상인’이라고 표현한 것이 좋았어요. 이 단어로 저를 표현해 보고 싶은데, 앞으로 어떤 사람이 될지, 무슨 일을 해낼 수 있을지 아직 저도 잘 모르거든요. 스스로의 미래가 궁금하고, 어디가 저의 한계선인지 시험해 보고 싶어요. 그래서 스스로의 경계를 넓히면서, 닿는 대로 보고 가보는 것이죠. 그런 면에서는 비비고와 닮기도 했는데요. 비비고 매출 2.3조를 만드는 과정에서도, 조금의 가능성만 보여도 우선 실행해 보고, 그에서 얻은 교훈으로 다음의 결정을 내렸어요. 언제나 의사 결정의 기준은 ‘왜 이걸 우리 브랜드가 해야지?’였습니다.


비비고 브랜드를 이끌고 있는 CJ 김숙진 경영리더 / [사진 김숙진 경영리더]





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